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苏宁1200一场有关人的进化添加时间:2019-10-27

  电影院、健身房、餐厅、篮球场……一路游戏,一路打卡,小吴熟悉了自己未来的办公环境。今年,本科武大、硕士南大的她正式踏入职场,并成为苏宁控股国际业务发展中心的一名“小赛艇”——这是英文seventeen的谐音,也是苏宁对1200十七期管培生的称谓。

  在南京苏宁总部,7月1日开始的一周,这些“小赛艇”们将以打卡来参加入职迎新仪式。一圈游戏下来,小吴通过游戏赢得了吉祥物:“大家一起协同作战的感觉很好,就像挖宝藏一样。”

  其实,以她为代表,1200管培生同样也是苏宁的“宝藏”,在未来,这些宝藏将在这里被打磨、被挖掘。

  “人才是苏宁的宝贵财富,是决定苏宁转型成败的关键”,苏宁控股集团董事长张近东对他们给予了这样的评价——这家传统零售企业,在近十年间完成了触网、O2O转型,如今正在实施智慧零售变革。

  管理学家德鲁克说,中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才的培养,技术可以引进、经验可以引进、资金可以引进,但是管理人才必须是本土化的,只有中国人才可以建设中国自己的管理。

  而在重视人情的中国,在繁重的零售市场,会诞生出什么样的人才培养机制?苏宁的1200正是答案之一。

  比如刚入职苏宁国际业务发展中心的小吴,与任职苏宁易购厨卫家装公司总裁的柳赛。将他们联系起来的是“1200工程”,一项在2002年开启的大学生招聘项目,因张近东的重视又被称为“董事长工程”。

  当年,于南京起家的苏宁正式走向全国,提出店面、售后、物流、客服四大终端齐头并进,1200名应届大学毕业生成为这一战略的首批执行人。

  2009年,刚从大学毕业的柳赛踏入职场,成为苏宁“1200工程”第七期管培生,历经实习生、部门负责人,再到分公司总裁,所接触、负责的业务也从最开始的传统零售、互联网再到家电之外的其他产业。

  从第一期“1200员工”到小吴,从一开始的1200人到后来的数千乃至近万人,“1200工程”有着同样的内涵,从一开始,1200就被定位为苏宁未来的事业接班人。

  在确认“1200工程”的当年年底(2002年),张近东亲自决定拿出3000万元,作为首批大学生招聘的启动资金。就当时来看,拿出这一笔钱的苏宁相当大方——2003年底,苏宁营收为60亿元,净利润为9890.19万元。

  在之后的十七年间,苏宁的这种“大方”并未停止。一开始,在汽车稀缺时,1200们会分车。后来,当汽车不再稀缺而房屋紧缺时,苏宁开始提供租房福利。

  今年3月,位于苏宁南京总部的苏宁1200公寓开放入住,原本苏宁计划将这些投入了7亿元的公寓作为商品房对外出售,后来在张近东“不准卖,留给1200”的要求下作为1200的福利。

  “人力资本是比货币资本更重要的资本。”张近东曾多次强调这句话,甚至苏宁曾将其作为自身的企业文化镶嵌在企业文化展厅的显目位置。在他看来,“没有好的激励,谈什么约束”,认为首先需要向员工说明工作做好了可以得到什么,而不是先有规定。

  事实证明,如他所说的那样,“1200工程”已成为苏宁的重要保障。同柳赛一样,当前苏宁已有多位“1200管培生”身居高位,为苏宁的发展贡献力量。

  比如苏宁北京大区总经理郝嘉,“1200工程”第二期(2004),凭实习期的表现成为同期中第一个“独当一面”的新人,此后先后协助范志军、侯恩龙、卞农三任总经理,成为苏宁开拓北京市场的“急先锋”。

  比如苏宁科技集团云软件公司全产业会员研发中心总经理秦中,“1200工程”第三期(2005年),当前管理着将近600人的IT团队,主管苏宁科技集团全产业会员研发中心,兼管消费者平台研发中心的核心交易中心。

  苏宁官方给出的一组数据显示,在苏宁总裁级别干部中,1200占比达26%,总经理、总监级达36%,经理级达33%。

  2018年,刚刚走马上任的郝嘉面临诸多挑战,其中最大的一项莫过于定下200家开店目标的苏宁小店——哪怕郝嘉,一个以挑战为乐的人,都在一开始对此表示怀疑。

  2007年时,入职苏宁已有三年的郝嘉曾接下了一项看似不可能完成的任务。当时,苏宁正计划将3C模式向北京市场全面铺开,同年京东商城正式上线,在北京市场快速发展。于激烈的市场竞争中,苏宁北京当时的负责人提出了“3C业绩年内翻番”的目标,在别人被激烈的市场竞争吓退时,郝嘉却“想都没想就立了军令状”。

  “那段时间也有人议论说我给部门挖了个大坑,但我觉得别人做不到的,你做到了,这才叫能力”,陷入回忆中的郝嘉仍然意气风发,最终,当年北京3C销售增长了300%。

  2018年,摆在郝嘉面前的是一个更为严峻的考验:“一年200家的数量确实有些困难,当时北京的便利店已经有很多品牌了,不管是从市场占有额还是用户认可度来说,哪个点都不太好切入。”

  当然,在他的字典中,任务是必定要完成的。据他回忆,去年,他和团队压力都非常大,白天忙完各自工作,晚上十点雷打不动开电话总结会议,就门店选址、日常运营等问题进行讨论,逐渐修正。最终,北京苏宁小店走上正轨,甚至超出预期,一年开店500家。

  从3C品类发展,到苏宁小店,于郝嘉的任务轨迹里,一个变了的苏宁展现在外界面前——从最开始南京街边的空调专卖店,到向全国其他区域发展,成为全国最大的家电线下连锁;之后互联网时代来临时,完成线O转型,从线下走到线上。

  如今,零售“高光”再次来到了苏宁的主场,线下零售崛起,在AI、大数据、云计算等辅导下,苏宁开启智慧零售变革。其中,苏宁小店是苏宁智慧零售的主力军之一,承载着它走近社区、拓展品类、连接用户的任务。

  可以说,郝嘉已经成为苏宁智慧零售变革的“先锋”。同时,在这场变革中,同他一样的“1200”表现活跃。

  在智慧零售中,IT可以说是一切的基石,用户打通、后台管理、智能终端、门店数字化、供应链管理等都依赖于此。今年3月份的一次会议上,秦中向外界分享了他所负责的苏宁科技在智慧零售中的职能:“拥有线上线下完善的智慧零售技术解决方案,致力于推动科技应用在大零售生态的落地、发展与影响”。

  当然,苏宁科技这样的能力自它实行互联网转型以来就开始培养。比如在一开始,秦中注意到了苏宁与原生互联网公司的不同,即更关注逻辑与流程而对用户体验关注不够,但系统改造刻不容缓,他的选择是“先把骨架搭起来,紧接着就要赋予血与肉,用户体验就是这个血与肉”。

  后来,向互联网行业“大拿”学习,并将这种产品思维分享到整个苏宁IT部门,秦中最终完成了对内部IT的一次互联网改造。

  “转型之后产生的新需求,已成为苏宁扩军的第一动力。”苏宁易购集团高级副总裁、CHO(首席人力资源官)孟祥胜曾表示。今年,苏宁“1200工程”招聘的人才主要来自IT、互联网、金融、市场营销、电商物流等专业,进一步接受了来自IT、互联网等新生力量的补充。

  

  2009年到2019年,这是苏宁开始互联网转型的十年,也是它急剧变革的十年,当前它已从一家家电线下连锁变成一个多品类、多渠道、多业态的零售综合体。

  自2009年以来,高素质、高层次的创新型人才成为驱动苏宁技术变革的内生动力。近几年,为了适应互联网化、多元化、国际化的发展,苏宁将 “1200工程”升级为“1200管培生工程”,开始面向全球进行人才招聘。

  来自苏宁官方的数据统计显示,今年入职的应届毕业生中,来自清华、北大、南大等211及985大学毕业生占比超80%,硕士及博士占比超60%,其中还有约数百名来自纽大、南洋理工等“海归”。

  相应的,1200的薪资福利也有了变化。据一位在苏宁多年的1200介绍,根据学历、面试以及表现,现在新人基本8000元起步,高的能达到15K、16K。

  在这一系列变化的背后,苏宁的人才理念也在发生变化。在前不久召开的第13届中外管理人力资本发展论坛上,苏宁易购人力资源总监殷霞提出了事业经理人理念:大胆选用真正立足于企业,成就事业的干部,构建企业与员工的命运共同体,共同成长,共创价值,共享回报。

  而1200工程正是苏宁事业经理人的核心构成。“立足企业、成就事业,在助力企业发展的同时,也让自己获得成长与回报”,一位苏宁1200工程负责人强调了1200个人与企业的这种协同。

  随着新的一代毕业生的长成,组织与个人之间的关系正在发生变化。在原来,强调集体主义的背景下,组织大过一切,而现在,组织与个人必须并驾齐驱地并重。

  过去“目标大过个人,组织大过个人,组织大过环境,组织大过变化”,今天“组织目标必须涵盖个人目标,个体变得很强大”,在企业文化与战略专家陈春花教授看来,组织与个体之间的关系有了新内涵,“组织和个人之间不再是服从关系,而是共生关系”。

  苏宁“1200工程”乃至整个组织架构体系,如今都在走向“共生”。从2013年开始,苏宁进行了事业部公司化的组织变革,在零售、金融、物流三大集群下,将每一分业务变为作战单元,由总部作为“旗舰”统一领导,财务、人事、品牌、法务、科技等部门成为共享资源。

  孟祥胜将其称之为“个性化前台+共享式后台”。在这一架构中,对个人的要求从此前的“任务驱动”变成了“事业驱动”,组织利益与个人利益挂钩,让个人把职业当成事业来做,比如鼓励内部创业和创新——当下正处苏宁智慧零售变革期,多样化业务的开展为苏宁的人才供应链提供了可施展空间。

  * 苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜在2018中国连锁企业人力资源峰会讲述苏宁转型经验

  2014、2015、2018年,苏宁先后进行了多次员工持股计划,被激励员工从高层到中高层、核心骨干、老员工,当然1200在其中占了重要部分。

  纵观中国民营企业的发展历程,原始积累的创业发展靠个人奋斗,形成规模化的发展靠机遇和管理,实现可持续的规模化发展靠企业文化。张近东是这么说的,苏宁也是这么做的——在合作伙伴、用户之外,同员工共享利益,这成为苏宁的“文化”之一,也成为推动它持续增长的内生动力。

  企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,而保持成长的必备条件之一就是:源源不断的创新血液与持续不绝的组织进化。

  组织与增长,从来都是焦不离孟,孟不离焦。自去年以来,在喊出由消费互联网转向产业互联网的同时,处于转型期的互联网们就先后掀起了多轮组织变革,阿里、腾讯、小米、百度等都参与其中。

  与这些互联网“新贵”相比,来自传统行业的苏宁自然组织变革上甚至是走在前列的,为苏宁这一番组织变革提供支撑的,正是苏宁以“1200工程”为代表的人才储备。

  “决定一个企业盛衰的因素包括很多,资金、技术、企业战略等等,但归根到底,还是人。”如张近东所言,在更加年轻化的管理团队背后,苏宁的未来十年可期。返回搜狐,查看更多